Ejemplos prácticos

Autoevaluación

1ra Tentación: El deseo de proteger la posición y la carrera

 

¿Cuando la organización no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?

Pienso que no soy suceptible a esta tentación ya que el éxito o fracaso del departamento que dirijo y en general de la institución a la que pertenezco, lo asumo como éxito o fracaso profesional. El ejercicio de mi profesión consiste en aplicar mis conocimientos a un conjunto de actividades útiles a una organización o a la sociedad, si se logran los resultados esperados, entonces ese ejercicio fue exitoso y se traduce en satisfacción personal. Al contrario, cuando no se logran los objetivos o metas establecidas, o los numeros indican que no hubo mejora, crecimiento o rendimiento, esto representa una falla en la aplicación de esos conocimientos, que se traduce en fracaso profesional. 

Suele preguntarse, ¿qué más vendrá después? ¿qué hará para añadir otro peldaño a su carrera?

Respecto a este punto la respuesta es afirmativa, suelo verificar lo que se conoce como techo en la organización, ademas de crear estrategias de crecimiento dentro de las empresas donde he trabajado, esta maesría es parte de ello. Teniendo en cuenta los sabios consejos de Charlie, espero continuar enfocándome en los resultados una vez que alcance los mas altos cargoos dentro de las organizaciones donde laboro.

¿Se molestaría mucho si su compañía superara sus objetivos, pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?

No voy a negar que los reconocimientos son importantes en mi carrera, sin embargo he permanecido en el anonimato en múltiples oportunidades sin que eso haya ocasionado gran molestía o haya tenido la necesidad de demostrarlo o hacerlo público. Incluso he sentido que pares se han llevado el crédito y lo que realmente me importa en esos casos es que el sistema funcione y que el departamento aporte su granito de arena para que la organización mantenga sus niveles de servicio óptimo.

2da. Tentación: Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas

 

¿Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?

El personal a mi cargo ha sido técnicos de campo y docentes o instructores. En ambos casos me considero un líder que escucha y ayuda desde el punto de vista laboral y profesional a estas personas, creándoles el compromiso laboral conmigo y la organización, pero dejando de lado compromisos personales que puedan interpretarse desde el punto de vista de una amistad, si herir suceptibilidades claro está. Para mi son piezas que debo mover, llamar la atención y exigirles en función de mantener operativo los sitemas y que efectúen sus funciones de servicio. Confiezo que en mi vida profesional o laboral he tenido la experiencia de hacer amistad con personal a mi cargo y ha resultado en situaciones bastante difíciles de manejar objetivamente y con el carácter que amerita. Entiendo desde ese día la política de algunas empresa de no aceptar familiares y de evitar en nepotismo.

¿Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted?

En mi experiencia he aprendido que no necesito de personal agradado conmigo en ninguno de los niveles de la organización, es decir ni de subalternos felices conmigo, ni de pares felices conmigo, ni de superiores felices conmigo. Sólo quiero gente que haga su trabajo, que nos tratemos con respeto en los grados y cargo que correpondan, en los mejores términos cada uno cumpliendo sus funciones. En cuanto a este punto no siento molestia alguna que me lleve a sentirme peturbado.

¿Suele sentirse renuente a dar realimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha realimentación para que sea más fácil de aceptar?

A los preguntas la respuetsa es NO. Asi como disfruto haciendo que una norma o procedimiento se haga cumplir, creo que tambien disfruto cuando toca citar a un subordinado que requiera su llamado de atención o amonestación, ya que representa un momento de interación de autoridad de ejercicio de poder y siento que se soluciona una situación o al menos se prepara el camino para opciones más drásticas que en definitiva contribuyen a una mejor productividad del departamento. Confiezo que las veces que me ha tocado despedir a un personal no ha sido muy agradable, aún teniendo el camino preparado y sin ninguna afiliación personal, nunca es fácil salir de un personal.

¿Suele desahogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organización?

Definitivamente NO!. Los problemas organizacionales se tratan en la oficina, pero los problemas personales se tratan en casa con mi familia o amigos. En mi carrera nunca he formalizado la amistad con subalternos. Si hice amistad con un jefe que incluso en estos momentos, ya fuera de esa empresa, somos compadres.

3ra Tentación: La necesidad de tomar las decisiones correctas y tener certeza

 

¿Qué es más importante en una institución? a) Entre una misión y visión o b) Entre una ejecución de algún evento que pueda tener la misma.

La misión y la visión son importantes desde el punto de vista de la planificación estratégica, sin embargo es mas importante en una institución la ejecución de algún evento.

¿Cuáles deben ser las metas de una organización en función del tiempo? ¿En qué proporción y qué debe hacerse para que se cumplan las metas?

Las metas deben ser por ejemplo aumento de ventas en un periodo determinado, indicando la proporción del aumento de ventas o participación en el mercado y los pasos, tácticas  o estartegias para lograrlo. Por ejemplo se puede decir como meta: aumento en un 30% de las ventas en los próximos tres meses mediante encarte, llamadas y visitas en la zona norte de la ciudad.

¿Cuál es el temor que sienten algunas personas que están a cargo de una empresa?

Algunos gerentes tienen miedo a perder su posición o cargo dentro una empresa, por esta razón prefieren mantenerse y no renunciar aunque su gestión este propiciando bajos rendimiento a la institución; también tienen miedo a perder el aprecio o la simpatía de sus colaboradores y compañeros de trabajo, por eso no exigen a sus trabajadores ni a sus pares; por otro lado tienen miedo a equivocarse por lo que la toma de decisiones es imprecisa y tardía generando falta de claridad a sus subordinados y otra vez no podrá exigir rendicón de cuentas si no están claras las metas; otro temor que sienten los gerentes es el de enfrentar conflictos ideológicos positivos ya que pueden escapárseles de las manos, desaprovechando la oportunidad de generar ideas; finalmente muchos gerentes se encierran en su oficina blindada física o mentalmente por temor a perder el control de su empresa o su departamento al ser descubierto en su vulnerabilidades, razón por la cual no acepta ni pide opiniones a sus subalternos ya que considera que sus decisiones o procedimientos son los mas acertados, caso contrario sería muestra de debilidad.

¿Se ufana usted de su precisión intelectual?

En este parámetro, la respuesta es SI me esfuerzo, razón por la cual las decisiones pueden durar mas de lo normal y hasta no reunir mas datos o información complementaria, no se toma una decisión definitva. Mientras, la planificación queda inconclusa y los clientes y subalternos reciben una orientación imprecisa, razón por la cual no se puede informar correctamente a los cientes ni exigir a un subalterno resultados adecuados. Según la respuesta a esta pregunta, ante esta tentación si sucumbo y debo trabajar en ello.

¿Prefiere esperar a tener más información en lugar de decidir sin contar con todos los hechos?

SI, antes de tomar una decisión, asi sea sencilla, se espera contar con toda la información pertinente sobre los hechos. estoy conciente que se pierde tiempo de forma excesiva.

¿Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?

La verdad, resulta aburrido debatir mucho un tema en particular. Sin embargo en aras de conseguir diversas opiniones sobre un tema de toma de decisiones, se impulsa una discusión para la generación de ideas.

4ta. Tentación: Anteponer la armonía al conflicto productivo

 

¿Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?

Las reuniones con el personal me gustan que sean puntuales, productivas, eficientes y eficaces, todo lo cual necesariamente no involucra que sean agradables o placenteras. Cuando se convocan reuniones ordinarias u extraordinarias es para llegar a acuerdos, fijar metas y compromisos, lo cual incluye una buena dosis de interacción entre personas con diferentes posiciones en cuanto a su nivel de afectación o participación. El hecho que no se produzcan terlulias es un indicativo feaciente que a los participantes no les importa y mucho menos les apasiona el tema en cuestión por desmotivación, desinterés o costumbre, lo cual es muy perjudicial para la empresa ya que esos participantes se convierten en simples asistentes que no desean haber asistido, no les emociona el hecho de mostrar su avances ni de apoyar u oponerse a una moción. Desde que me desempeño como directivo en distintas organizaciones, las reuniones siempre habían sido acaloradas y llenas de opiniones encontradas y reclamos directo entre pares, a diferencia de una organización de la que recientemente he comenzado a participar como directivo, donde todos los asistentes son llevados de la mano por el gerente gerenal quien guía la reunión al punto de la sumisión. A diferencia de las primeras, que siempre aparecían oportunidades de mejora o de crecimiento y se detectaban anomalías desde la perspectiva de los participantes, en estas últimas reuniones placenteras y agradables, las anomalías son inducidas desde la perspectiva del gerente general y no de los participantes, sin verse un avance efectivo en los temas. Por esta razón, la respuesta a esta pregunta es NO me gustan reuniones agradables o placenteras que no sean realmente productivas, eficaces y eficientes.

¿A veces son aburridas sus reuniones?

Creo que esta pregunta habría que hacerla a los invitados de mis reuniones. A modo de autoevaluación, la respuetesta es NO son aburridas. Las reuniones convocadas por mi nunca son aburridas ya que el tema siempre será polémico o participativo para hacer saber situaciones y proyectos nuevos o para integrar al personal en el proceso de decisiones. Si el tema no amerita la participanción activa del personal, es mejor informar en cartelera o mediante un memo. Por ejemplo, recientemente en el Complejo Educativo se cambió o renovó el modelo del carnet, esto sólo se notifica en cartelera como el resultado de una encuesta a los trabajdores, pero nadie participó en los diseños candidatos del nuevo carnet; si un trabajador esta dejando el carnet en casa se le emite un memo, llamado de atención o amonestación, pero si la mayoría del personal esta dejando su carnet en casa se convoca a una reunión para tratar el tema y se les exhorta a que manifiesten su incomodidad; de seguro saldrán a la luz quejas como que unos lo usan y otros no, que la empresa no les dió el portacarnet o que el nuevo modelo no les gusta y no va con el uniforme. 

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 ¿Se siente incómodo en las reuniones en que sus subalternos inmediato discuten?

No, al contrario. Mi experiencia parte de la docencia y de la formación en valores. Cuando los individuos discuten redimen sus diferencias y me siento a gusto manejando conflictos, recordándoles que se deben mantener el respeto y sabiendo que de alguna manera contribuyo a mejorar el clima del aula, lo cual redunda y estoy seguro se refleja fuera del aula, en la sociedad. Lo mismo ocurre a nivel administrativo con el personal a mi cargo. No hay mejor manera de descubrir la raiz de un problema que invitando a los involucrados a que frente a frente realicen las afirmaciones que por separado habían hecho. Estos momentos no son del todo agradables, pero tampoco significan que sean incómodos, mas bien son oportunidades, no sólo para reafirmar el liderazgo, sino para que bajo la euforia de las emociones se ventilen verdades necesarias. Creo que la palabra clave en todo momento para circunstancias de este tipo es respeto y es el gerente dominar muy bien su inteligencia emocional.

¿Suele hacer las veces de pacificador o trata de reconciliar a sus subalternos que han tenido alguna discrepancia?

No. Considero que NO soy pacificador ni reconciliador. No caigo ante esta tentación. Una discusión entre dos o mas personas a raiz de una discrepancia de opiniones o culturas inclusive, conlleva a molestias de las partes y a veces resulta muy difícil el estrechón de manos o abrazo final como símbolo sicero de las paces. Sin embargo, este no es el objetivo final de una mediación (en mi concepto). La finalidad consiste en identificar los elementos que de un lado u otro generan molestias o inconvenoentes hacia el otro lado, para de esta manera fijar acuerdos y compromisos de parte y parte enmarcados en el respecto. Mi función no es la de reconciliar partes sino salvar diferencias y organizar las partes para que el aula o la empresa logre su objetivo académico o de productividad. Si esto no es posible se tomarían medidas mas drásticas como el trabajo comunitario, la expulsión de ambos alumnos, la separación de cargos o el despido del personal.

 

5ta. Tentación: Deseo de ser Invulnerable

 

¿Le es difícil reconocer que se equivocó?

Si, definitivamente soy suceptible a esta tentación. Comenzando en que me es muy difícil identificar los momentos de equivocación, error o mala praxis. Esto complementa en buena medida la tercera tentación y cuarta tentación, ya que para evitar equivocarme tardo mucho en la toma de decisiones y propicio reuniones acaloradas en busca de respuestas e información que me permitan asegurar el resultado d euna decisión. Una vez que la decisión, juicio u orden se emite, si esta es la inadecuda, me cuesta mucho reconocerlo.

¿Teme que sus subalternos inmediatos estén persiguiendo su cargo?

NO temo que mis subalternos quieran mi cargo, al contrario siento que mis subordinados son los primeros candidatos a ocupar mi cargo al terminar mi ciclo dentro de las organizaciones que he ayudado y en función de eso los entreno y les asomo que entiendan que son la generación de relevo. Mi tesis de grado esta orientada a este principio. Mis docentes o instructores podrán obstentar mi cargo de coordinador académico, mis técnicos de campo podrán ocupar mi cargo de supervisor de campo, mis supervisores de campo podrán ocupar mi cargo de jefe de departamento y asi sucesivamente siempre que reúna las condiciones del perfil. Parte de mis funciones como gerente es garantizar que ese ciclo de ascenso se cumpla.

¿Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?

NO intento ocultar mis debilidades (si es que se pueden llamar así) ante nadie, en ninguno de los sentidos ni a ninguno de los distintos escalafones de la organización. Mi preferencia es poner sobre la mesa mis debilidades (conocimientos técnicos, administrativos, dificultades que no pueda resolver) para solicitar ayuda teniendo en cuenta que los resultados de la organización son más importantes que la imagen que puedan tener de mi, lo cual a primera vista es natural hacerlo hacia pares y hacia jefes, pero también acostumbro desde que me ha tocado supervisar personal, solicitar ayuda a mis subordinados sobre aspectos que no domino totalmente. esta practica me ha enseñado, no sólo del aspecto que no domino, sino que el empleado se siente útil de ayudar a un jefe, se vuelve participativo de los procesos y decisiones de alto nivel y se identifica más con la organización. Aceptar sugerencias de los subordinados, escucharlos atentamente y tomarlos en cuenta o explicarles porque su aporte no procede en este momento, aumenta su motivación y es evidente que el liderazgo se ve altamente favorecido.

Análisis general del libro

 

El libro "Las cinco tentaciones de un gerente" de Patrick Lencioni, presenta la historia de un gerente de ferrocarriles a través de un personaje llamado Charlie, su hijo, que en forma de ejemplos, fábulas o parábolas hace reflexionar a otro gerente Andrew que esta a punto de presentar el informe de una gestión de la cual no esta muy satisfecho. A su vez, la narrativa, nos hace reflexionar (al lector) en cuanto a la forma errónea de proceder en muchas situaciones comunes. Esta manera de mostrar los hechos en terceras personas evita que el lector sienta alusiones personales a primera vista, de tal forma que sea asumido por el mismo en reflexiones posteriores. El texto, de manera amena y ambientado en un viaje en tren, describe los errores comunes que cometen gerentes resumiéndolos como cinco tentaciones. Estas se presentan constructivamente en orden ascendente, indicando que la primera fundamenta la segunda y así sucesivamente. Posteriormente, la solución, medida correctiva o sugerencia parte de evitar desde la 5ta tentación, lo que corregiría la 4ta tentación y asi sucesivamente.

1ra Tentación: Anteponer la posición a los resultados organizacionales

Los gerentes, mientras escalan posiciones dentro de las organizaciones, se esfuerzan por lograr los resultados empresariales y las metas establecidas, pero una vez que adquieren el cargo se dedican mas a cuidar y disfrutar de su posición ejecutiva y de poder que de realizar las funciones que les corresponden, inclusive desvían sus tareas a sólo mantener su puesto a costa de la productividad y rentabilidad de la empresa. Bajo este esquema, se evidencia que el verdadero propósito es la ganancia personal, lo cual condiciona sus decisiones para favorecer su reputación y su ego, ademas de evitar desiciones que, aunque sean beneficiosas para la empresa, pueda perjudicarlo. Se manifiesta el miedo a perder el cargo.

2da Tentación: Anteponer las relaciones a la exigencia de resultados

Mejor conocido como el amiguismo laboral, muchos gerentes tienden a estrechar lazos de amistad con sus subalternos, razón suficiente que le imposibilita a exirgir cuenta del cumplimiento de sus responsabilidades, dada la relación que excede del ámbito de trabajo. Habiendo vencido la 1ra tentación, el gerente conciente de sus funciones productivas y de supervisión, al momento de las evaluaciones de desempeño su criterio inevitablemente se verá sesgado por sujetividades y apreciaciones personales mas que profesionales. Cuando sea necesario realimentar al subalterno o tomar decisiones relacionadas con él, el gerente evadirá la situación o buscará suavizar sanciones o explicaciones a fin de evitar herir susceptibilidades propias de una relación de amistad. Bajo el esquema de la tentanción anterior, antes que perder el cargo, el gerente termina despidiendo al subalterno. Esta tentación impulsa al gerente a mantener su popularidad con los empleados a costa de exigirles resultados. Se manifiesta el temor al rechazo social.

3ra Tentación: Anteponer la certeza a la claridad de la toma de decisiones

Los resultados de una toma de decisión siempre pueden ser impredecibles e involucra un riesgo ademas de la responsabilidad de asumirlos, independientemente de la cantidad de información que se disponga. Esta tentación describe el comportamiento de un gerente que prefiere esperar a tener mayor información antes que tomar una decisión que no sea la mas adecuada y resulte en un fracaso personal. Mientras se espera, los subalternos carecen de claridad en las tareas que deben efectuar, incluso esperan que los mismos realicen deducciones de lo que pueden hacer; de esta manera habiendo vencido las tentaciones anteriores, la gestión se detiene nuevamente por inseguridad del personaje que debe tomar decisiones. Se manifiesta el temor a cometer errores.

4ta Tentación: Anteponer la armonía al conflicto organizacional

En las organizaciones es natural las diferencias de opiniones entre empleados, de tiempos de entrega entre departamentos, de calidad esperada y entregada de los subproductos internos y de las relacionaes laborales en general. Los gerentes que caen en esta tentación buscan evitar los conflictos a toda costa sin percaterse que son oportunidades para el debate de ideas productivas o para determinar fallas en procesos y discordia entre empleados que permitan tomar medidas correctivas. Al contrario, un ambiente laboral sin conflictos denota desinterés, desmotivación y una perjudicial estabilidad de asuntos que quedan bajo la mesa y quizá son cruciales para la empresa. La ausencia de conflictos no es al ambiente ideal para la creación de nuevas ideas, tampoco propicia la generación de acuerdo ni compromisos. De esta manera el gerente no se beneficia de las opiniones e ideas de su personal, cayendo con facilidad en la 3ra tentación. Se manifiesta miedo a enfrentar losconflictos.

5ta. Tentación: Anteponer la invulnerabilidad a la confianza con la gente

Los gerentes que han logrado altos cargos se cierran ante la posibilidad de admitir ideas u opiniones de sus sobordinados, consideran que sus decisiones deben acatarse sin mayores cuestionamientos, esto debido a que desconfía del personal y no estan dispuetos a arriesgarse a perder credibilidad. De esta manera, los subalternos no se sienten en confianza ya que perciben la inaccesibilidad del gerente. Estos terminan aceptando las directrices por imposición de una persona si derecho a replicar. El gerente desperdicia la oportunida de aprender de su personal de forma directa. Se manifiesta temor a perder el control.